Project management | Facility management e global service

Life cycle cost e attività di gestione

Nelle iniziative di public private partnership, nel project financing, negli appalti di costruzione e gestione, nelle concessioni, la capacità di governare il ciclo di vita degli edifici risulta fondamentale: l’attività di gestione assume un fattore critico di successo ed è necessario ricorrere a modelli organizzativi e/o a formule contrattuali che la supportino efficacemente.

La capacità di governare il ciclo di vita degli edifici risulta fondamentale nei casi in cui un soggetto sia chiamato a realizzare e gestire nel tempo edifici e/o infrastrutture, garantendone la funzionalità e l’efficienza nel periodo di affidamento in gestione.
Tipicamente questo accade nelle iniziative di public private partnership, nel project financing, negli appalti di costruzione e gestione, nelle concessioni. In questi casi l’attività di gestione assume un fattore critico di successo ed è necessario ricorrere a modelli organizzativi e/o a formule contrattuali che la supportino efficacemente.
L’area disciplinare che rappresenta il complesso di tutte le attività indispensabili per gestire la piena funzionalità di un edificio e/o di un patrimonio immobiliare è il facility management.

LIFE CYCLE COST E ATTIVITA’ DI GESTIONE

Il facility management comprende il controllo, la pianificazione e il coordinamento degli interventi manutentivi, la gestione degli spazi d’arredo in relazione ai cambiamenti della distribuzione interna dell’edificio, la definizione dei piani di sicurezza, la selezione di fornitori esterni per l’erogazione di servizi di supporto necessari alla gestione e al mantenimento del patrimonio immobiliare, come le operazioni di manutenzione e pulizia, la gestione della manutenzione ordinaria e straordinaria e, qualora la manutenzione straordinaria sia di un certo livello, la figura del facility manager interviene nella fase progettuale e di direzione dei lavori e nella concessione dei lavori.
Il continuo aumento dei costi di gestione degli immobili, nuovi e non, è la necessità di inserire una gamma sempre più ampia di servizi, sia per le nuove esigenze di immobili destinati ad attività terziaria che per quelli adibiti a civile abitazione, rendono il processo gestionale molto più complicato e fanno lievitare i costi. Tale incremento sta spingendo le imprese proprietarie dei patrimoni immobiliari a esternalizzare i servizi di gestione e di manutenzione. Infatti, si ritiene che, affidando il servizio di gestione a un esterno, si possa ottenere un servizio più affidabile.
Per comprendere il peso economico della gestione immobiliare e del costo di manutenzione, bisogna rapportare questo tipo di costo con tutti gli altri costi imputabili all’intera vita dell’immobile, che vanno «from cradle to grave», cioè dalla «culla alla tomba». È quindi necessario studiare il life cycle cost dell’edificio.
Al fine di valutare il peso economico della gestione si riporta di seguito un’indagine condotta sui life cycle cost di alcuni edifici per uffici in Giappone.

I risultati dell’indagine dimostrano che, in un arco temporale di 50 anni, la sola attività di manutenzione incide per oltre il 286% del costo di realizzazione, mentre le restanti attività comprese nella voce «gestione» ammontano al 225% dei costi di realizzazione. Nei costi di manutenzione sono inclusi i costi di ispezione, di manutenzione preventiva e correttiva, edili e impiantistici.
Il complesso delle attività della gestione immobiliare incide in maniera rilevante sul totale dei costi dell’edificio, poiché il suo ammontare è di circa 5 volte il costo di realizzazione, o investimento iniziale nell’ambito del life cycle cost stimato in 50 anni.

Un contratto per l’esternalizzazione dei servizi. Una soluzione contrattuale adottata da alcune imprese per la gestione dei propri edifici è quella del global service; questa prevede che il fornitore si faccia carico del sistema di erogazione dei servizi e percepisca un compenso, almeno in parte legato ai risultati ottenuti. Il global service non si riferisce semplicemente a un’attività di erogazione di svariati servizi, ma può riguardare un unico servizio, purché sia erogato secondo determinate specifiche.
Un contratto di global service si fonda su una serie di presupposti che lo contraddistinguono dai tradizionali contratti di fornitura dei servizi. Il più importante consiste nel fatto che segue un’impostazione prestazionale, anziché prescrittiva: al fornitore viene indicato un obiettivo da raggiungere e dovrà mettere in atto tutte le azioni necessarie a garantire il livello di performance concordato assumendosi la piena responsabilità sui risultati lungo tutto il ciclo di vita prefissato.
Sulla base di queste premesse, il servizio ha un elevato contenuto di integrazione, poiché non comprende solo le attività esecutive e operative, ma anche e soprattutto quelle di programmazione e organizzazione; diventa quindi fondamentale l’uso di sistemi gestionali evoluti, che permettano al fornitore di avere il controllo completo della commessa e di rendere conto del proprio operato al committente in maniera puntuale. Perché tutto ciò possa determinarsi è necessario che vengano soddisfatte alcune condizioni fondamentali elencate di seguito.
Anzitutto il fornitore deve conseguire una conoscenza approfondita del bene da gestire. Questo significa valutare la consistenza e lo stato di manutenzione e di funzionamento degli impianti e degli immobili e, più in generale, comprendere i processi che caratterizzano le attività del committente. Si tratta di un’attività di auditing che dovrebbe essere propedeutica alla richiesta di offerta da parte del committente, ma che in pratica è svolta dal fornitore all’atto della presa in carico, ad appalto aggiudicato.

LCC e attività di gestione low

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La norma uni 11136 prevede tre fasi chiave nel processo di global service prima della valutazione delle offerte formulate dai potenziali assuntori:
fase preliminare di analisi e puntualizzazione delle necessità (da parte del committente), che sfocia nella redazione di un «documento di indirizzo preliminare»;
fase di impostazione della richiesta di offerta (da parte del committente);
fase di impostazione della risposta alla richiesta di offerta (da parte del potenziale assuntore).
Una condizione fondamentale per realizzare operazioni di successo è la corretta determinazione delle metodologie di misurazione dei risultati. Infatti, dato che il compenso è basato sui risultati, è necessario che il metodo di rilevazione sia condiviso e quanto più possibile trasparente e obiettivo. Per questo è necessario definire congiuntamente quali siano i key performance indicato (indicatori di prestazione) che rappresenteranno l’esito del complesso di attività prestate dal fornitore.

Un contratto di global service, specialmente nel settore privato, può essere strutturato in due parti:
una parte fissa, contenente gli aspetti legali: i termini e le condizioni generali che regolamentano il rapporto tra fornitore e committente, i casi e le modalità di rescissione del contratto, la durata del contratto, ecc.;
una parte variabile, che può essere composta da più allegati i cui contenuti possono essere sottoposti a revisione di comune accordo: il numero di servizi oggetto del contratto, il livello qualitativo dei servizi, le modalità d’esecuzione e gli orari di svolgimento dei servizi, le modalità di controllo e valutazione dei servizi.

Infine, è opportuno che un contratto di global service, proprio per le sue particolari caratteristiche, abbia una durata pluriennale. Sulla base delle esperienze osservate, indipendentemente dalle indicazioni normative che costituiscono delle linee guida di carattere metodologico, ciò che conta è l’atteggiamento dell’azienda committente e il livello di conoscenza delle problematiche.
È opportuno considerare che in ambito industriale, questa impostazione è già piuttosto diffusa: in molti settori, infatti, vengono utilizzati specifici indicatori di prestazione che consentono di rappresentare il funzionamento di una linea produttiva, un impianto, un settore o dipartimento aziendale. Il flusso della produzione (volume, massa o numero di pezzi prodotti), il rendimento degli impianti (velocità reale/velocità teorica), il consumo di energia, il numero di scarti di prodotto (deviazione dalle specifiche), sono solo alcuni esempi di indicatori di prestazione solitamente utilizzati nell’ambito della produzione industriale.
Si tratta di utilizzare la medesima impostazione per rilevare la prestazione non degli impianti produttivi ma del sistema edificio/impianti. Ad oggi, nel nostro paese, l’esperienza di aziende che misurano la gestione dei proprie edifici e dei servizi con questa impostazione è ancora piuttosto limitata.

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