Project management | Costo globale

Una guida per realizzare l’analisi di whole life costing

La guida «Whole life costing and cost management guide», pubblicata nel Regno Unito, esplicita come deve essere effettuata un’analisi di whole life costing. Il principio fondamentale su cui si basa il successo di un appalto di costruzione, dice la guida, è caratterizzato dalla partecipazione attiva del cliente durante tutte le fasi di progettazione e realizzazione e da una gestione del progetto ben strutturata.

Nel 2007, nel Regno Unito, il National Audit’s Office ha pubblicato una guida con il titolo «Whole life costing and cost management guide», dove è stato esplicitato come deve essere effettuata un’analisi di whole life costing. Il principio fondamentale su cui si basa il successo di un appalto di costruzione, dice la guida, è caratterizzato da due elementi: la partecipazione attiva del cliente durante tutte le fasi di progettazione e realizzazione e una gestione del progetto ben strutturata.
Di seguito sono riportati i punti più interessanti su cui la guida si è focalizzata.

Il problema dell’optimism bias. Mott MacDonald (società inglese di consulenza, ingegneria e sviluppo) ha effettuato nel 2002 uno studio per conto di Her Majesty’s Treasury (dipartimento governativo del Regno Unito responsabile dello sviluppo e dell’esecuzione delle politiche di finanza pubblica e di politica economica del governo britannico).
L’analisi ha voluto dimostrare la frequenza con cui i clienti effettuano delle previsioni ottimistiche circa le stime dei costi e dei tempi richiesti per la consegna dell’edificio.

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Lo studio ha rilevato che in molti casi, le spese finali effettive risultavano essere il doppio di quanto stimato. La propensione a essere troppo ottimisti è chiamata anche «Optimism Bias», e deve essere valutata con molta cautela, poiché l’esperienza dimostra che essere irrealistici sui benefici ottenibili in relazione al rischio, può provocare impatti significativi sui costi.
L’eccesso di ottimismo, quando si parla della stima del tempo e dei costi relazionati al rischio, potrebbe alterare significativamente l’equilibrio degli effettivi costi-benefici-rischi e potrebbe quindi minare le basi per la giustificazione dell’investimento.

Lo studio ha concluso che i committenti hanno bisogno di una migliore comprensione dei principi di stima. È stata rilevata una riduzione della tendenza all’«overoptimism» negli ultimi anni, probabilmente grazie all’introduzione e all’impiego dei seguenti strumenti, che hanno migliorato l’ organizzazione del progetto: la gestione del rischio; la maggiore diligenza nelle fasi di definizione del progetto; la collaborazione; il monitoraggio dei costi di più controllato; la gestione della qualità; l’applicazione del life cycle engineering.

Il valore tempo come indicatore affidabile di guadagno. Il rapporto qualità-prezzo è la combinazione perfetta del costo globale e della qualità di un edificio per soddisfare le esigenze dell’utilizzatore. Ciò non significa che l’aggiudicazione dell’appalto, sul principio di offerta più bassa per dei lavori di costruzione, garantisca il rapporto qualità-prezzo. Il valore dell’edificio, calcolato a lungo termine durante la vita dello stesso, è un indicatore molto più affidabile. L’effettivo guadagno è rappresentato dalla relazione tra i costi sostenuti e i benefici ottenuti a lungo termine dai clienti.
I committenti devono focalizzarsi sull’obiettivo di ottenimento del valore, in modo da soddisfare le esigenze degli utenti finali, con un progetto di qualità elevata e bassi costi globali.

I whole life costs sono i costi globali di un edificio, spesso definiti come i life cycle costs. Questa categoria comprende i costi di acquisizione (inclusi i costi di consulenza, progettazione e costruzione, e delle attrezzature), le spese di funzionamento e i costi di manutenzione durante l’intero arco di vita, comprese eventuali modifiche, fino alla dismissione.

La preponderanza dei costi a lungo termine. I costi a lungo termine, affrontati lungo tutta la durata della vita del bene, sono degli indicatori di valore molto più affidabili dei costi iniziali di costruzione. Questo perché i soldi spesi per una buona progettazione possono essere risparmiati nei costi di costruzione e di manutenzione.
La Royal Academy of Engineering riferisce che i costi per la gestione di un edificio per uffici durante un arco temporale di 30 anni hanno un rapporto di 1:5:200 per i seguenti costi: costruzione, manutenzione e operativi. I costi di consulenza rappresentano il 10-15% dei costi di costruzione se comparati ai 200 dei costi operativi.

L’importanza del team integrato di progetto. Un approccio integrato alla progettazione, costruzione, funzionamento e manutenzione, con il contributo di partecipazione da parte dei costruttori e dei relativi fornitori, può migliorare la qualità della salute, della sostenibilità e del design, incrementare l’edificabilità, diminuire gli sprechi, ridurre il bisogno di attività manutentive e quindi ridurre i costi globali.
È importante utilizzare un metodo che tenga in considerazione dell’intero ciclo di vita del bene, a prescindere dal fatto che lo stesso gruppo sia responsabile della progettazione, costruzione, funzionamento e manutenzione. Degli investimenti più alti su un progetto ben realizzato consentono di ottenere notevoli risparmi sui costi di gestione.

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Promuovere la sostenibilità. Una parte fondamentale di ogni valutazione del whole life cost dovrebbe occuparsi degli aspetti relativi alla sostenibilità dell’edificio. Questa operazione potrebbe risultare difficile e potrebbe richiedere un’attenta progettazione se tutti i paesi volessero condividere lo stesso modello di misura (si provi a immaginare il confronto fra l’uso di energia al nord e al sud Europa).

Rispettare il budget di progetto. Per applicare lo strumento di calcolo dei costi globali ed evitare quindi un inutile spreco di soldi, i committenti devono assicurarsi di rispettare i seguenti punti fondamentali:
– avere degli obiettivi realistici, che non cambino durante la durata del progetto;
– fare delle valutazioni realistiche per le approvazioni del progetto, che non siano oltremodo ottimistiche;
– redigere un fascicolo di progetto che sia completo, chiaro e coerente;
– presentare un progetto che risponda alle esigenze urbanistiche e di ordine legale;
– seguire una progettazione ben coordinata che prenda in considerazione l’edificabilità, la manutenibilità, la sicurezza e la sostenibilità;
– rendere chiara a tutte le parti coinvolte l’esposizione al rischio;
– avere una leadership distinta e dei controlli di gestione appropriati;
– avere dei meccanismi di pagamento semplici che incentivino tutte le parti al perseguimento di un obiettivo comune.

L’adozione da parte delle imprese: il caso Wilmott Dixon. La scelta dei materiali e dei prodotti produce degli impatti sia diretti che indiretti sull’ambiente, così come sui costi capitali e operativi. Dal momento in cui un team di progettazione elabora un analisi di whole life cost, è in grado di dimostrare che ha tenuto in considerazione l’impatto economico e ambientale delle proprie decisioni. L’impresa Wilmott Dixon, una delle più grandi società private inglesi di costruzione, è consapevole dell’importanza di questi strumenti, tanto da inserirli nella «Ten Point Sustainable Project Criteria».
Questa lista di punti riunisce i principi guida assunti dall’impresa stessa, al fine di garantire il continuo miglioramento del proprio modus operandi, secondo quelle che sono le attuali misure di sostenibilità sociale e ambientale.
Per incentivare i gruppi di lavoro operanti all’interno dell’impresa a elaborare un progetto sostenibile, sono stati associati dei bonus; per erogare tali bonus devono essere soddisfatti almeno sei dei dieci obiettivi per ciascun progetto. La sostenibilità del progetto viene così quantificata e monetarizzata in una sorta di premio, che stimola la crescita di una cultura lavorativa sostenibile.

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